组织结构在网络市场之间相互联结合作有利于扩展市场

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随着世界经济的发展、科学技术的进步、人们需求的多样化，市场从卖方市场转变为买方市场，以往企业凭借价廉物美在竞争中取胜的简单模式己不再适用。以前在静态假设下固定、正式的刚性组织结构已经过时，变化己成为组织生活的主旋律，组织结构柔性化应运而生。所谓组织结构的柔性化，是指以一些临时性的、以任务为导向的团队式组织来取代以前一部分固定、正式的组织结构，其目的是使企业能快速有效地围绕目标与任务合理配置并充分利用各种资源，增强对环境动态变化的适应能力。世纪年代国外一些大型企业都在不同程度上加强了自身的柔性锻炼，如德国西门子公司在满足客户对自己的新型产品的需求时遇到了各种困难，于是组建了跨部门的多功能小组攻关，最终不仅改善了产品质量，提高了生产率，而且还通过柔性化改善了公司的成本效率。
 
柔性化的组织形式最流行的是团队结构。事实表明：如果某项工作任务的完成需要多种技能、经验，那么由团队来做通常效果比较好。在多变的环境中，团队因其可以组合、重组、解散的优点比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活、反应更迅速。在小型公司中可把团队结构作为整个组织形式，而在大型组织中，团队结构作为典型的官僚结构的补充，这样既能得到官僚结构标准化的好处、提高运行效率，又能因团队的存在而增强灵活性。如摩托罗拉、施乐等大型组织都广泛采用自我管理的团队结构。
 
随着市场竞争的日益激烈，庞大的规模和臃肿的机构设置己不利于企业竞争能力的提高。因此国外许多大公司在大量裁员、精简机构和缩小经营范围的基础上，对企业的组织结构进行重新构造，突破层级制组织的模式，组建了由小型、自主和创新的经营单元构成的网络型组织。同时为了增强市场竞争能力，企业间的联合和并购也是风起云涌，各种企业集团和经济联合体以网络的形式把企业紧密联结在一起。这就是在组织变革方面所出现的日益强劲的以横向一体化为特征的网络化趋势。
 
组织结构的网络化将各个在技术上相同或相关的不同企业连接在一起，使企业与企业之间打破了地区之间、国家之间的边界限制，在自身的市场机制的作用下在全球范围内寻找合作伙伴，共同开发新的市场、新的产品、新的业务项目，其目的不仅仅是为了扩大企业规模或寻找较为低廉的生产用地，而主要是为了利中南人学硕上学位论文企业组织结构创新理论与模式研究用共享的生产要素，在联合企业内实现资源的优化配置以取得所有单个企业所不能取得的联合经济效益。网络的显著特征是，无论是通过网络还是独立行事网络的中心，都为参与者提供获利的机会。
 
网络型组织结构是一种只有很精干的中心结构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售和其他重要业务经营活动的组织结构形式。
 
被联结在这一结构中的各经营企业之间，并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，只是通过相对松散的契约纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。企业间的关系是一种全方位的市场、技术、人才、研发和生产等合作关系。这种组织结构在一些快速发展的行业，如服装业、玩具业或电子行业甚为兴盛，也适用于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。
 
组织结构虚拟化，是指企业只保留规模较小但具有核心竞争能力的部门而依靠其他组织以合同为基础，进行制造、分销、营销或其他业务的经营活动。它是年代以来随着技术与通讯的发展，和市场激烈竞争的深入而出现并逐步流行起来，是企业为了能够在最短时间内以最有效的方式生产出最能满足顾客需要的产品，而采取的一种运用前景良好的组织结构。这种组织结构J下以合作方式的灵活性、合作内容的高技术性和合作范围的广泛性而逐步成为西方企业最重要的战略之一。目前西方发达国家的各种规模组织、各行业公司之间都出现了虚拟企业的应用趋势和应用需要。有人预言虚拟企业是2l世纪的管理主流。
 
组织结构的虚拟化同网络化相比，其突出特点在于虚拟化是针对企业的某项虚拟功能而言的，是功能的虚拟化。虚拟化组织结构实质上指企业在组织上突破了有形的界限，虽有研发、设计、制造、销售、财务等功能，但企业内部却没有执行这些功能的实体性功能组织。企业可以以各种方式借用外力去实现上述虚拟功能，实现内部资源优势与外部资源优势的整合，以避免由于某一功能弱化或缺失而影响企业的发展。虚拟化组织结构靠某项产品或项目为纽带、以合同形式联结而成，可以是长期的也可以是短期的，一旦项目完成或利益不再，虚拟化组织即告解体。面对市场的变化又可组建新的虚拟组织，以求对市场变化以最低的成本做出最灵敏的反应，还可减少因投资失误而造成的不可逆转的损失。
 
管理大师杰克．韦尔奇创造了“无边界"组织，他描述说这样的组织能提炼知识、分享知识并能充分地使用知识创造最高的价值。要想赢得全球范围内的竞争优势，创建学习型组织变得越来越重要，学习型组织认为不断地开拓进取，改变结构的目的在于创造新的核心能力。组织的变革需要有利于学习、知识共享、创造机会，同时还能自我更新。如宝洁公司，其新的组织结构就把新产品工作团企业组织结构创新理论与模式研究队、经理智囊团等机构包括在内，而且能够保证员工有充裕的时间行使他们的各种职能，这样就能够实现跨职能部门的合作，因而有助于开发新产品，激发创造力。
 
世纪的组织将更具有灵活性，组织成员将跨越正式组织结构形式的限制进行频繁的非正式沟通，这也就要求所建立的组织结构应该满足这种沟通需求，并强调其价值和重要性。自彼得圣吉于世纪出版一书之后，建立学习型组织和采用五项修炼作为工具便己经成为现代企业管理界的一种潮流。
 
企业的组织结构经历了上述的历程，表现出上述的发展趋势，在具体的表征组织方式，它是按照核心流程来组织员工的。为特定流程工作的所有的人员都组合在一起，这样就便于沟通并协调他们的努力，以便直接为顾客提供价值。横向型结构明显地减少了纵向的层级，并跨越了原有的职能边界。"横向型组织结构具有以下特征：围绕工作流程而不是部门职能来建立机构，传统的部门边界被打破；改变金字塔形的等级机构，取消中间层级，实现纵向层级扁平化；管理的任务委托到更低的层次；为实现横向型组织的跨部门协作，流程导向的自我管理团队应运而生。自我管理团队是横向型组织结构的基本单元。组成团队的员工拥有不同的技能，轮换工作，生产整个产品或提供服务。
 
是一个有关系统方面的概念，按照美国斯坦福大学经济学教授青木昌彦的定义，所谓模块是指具有某种确定独立功能的半自律性的子系统；模块化是指这些半自律性的子系统，通过和其他同样的子系统按照一定规则相互联系而构成的更加复杂的系统或过程伽1。其中，将复杂系统按照一定的规则分解为可进行独立设计的半自律性子系统的行为称之为；把按照某种联系规则将可进行独立设计的半自律性子系统统一起来构成复杂系统的行为称之为。关于模块化的思想最初是应用在技术设计方面，但是到了今天，这种思想已经远远超出了简单的技术领域，被广泛应用予组织设计以形成新的竞争优势和产业结构上。模块化企业组织就是将模块化思想应用到企业组织结构创新的一种体现，它也属于网络组织的一种，但有其独特的组织特点企业组织结构创新理论与模式研究模块化企业组织基本都有一个舵手总协调模块，把握总体方向，制定和协调系统信息；各模块子系统与系统之间有统一、开放的接入标准，任一模块包括系统外的都可以取得进入系统的资格；各模块子系统不是简单的按照工序或零部件的不同来划分的，模块化的最大特点就是根据产品或服务组成部分的不同属性来划分，这样既保证了与系统的兼容性，又确保各模块有其独享的个别信息。
 
网络型企业组织结构模式网络型企业组织的内涵是：网络型企业组织是一个由若干个独立的、具有一定知识、技能的活性结点联结而成的类似于网络的有机组织系统，是一个放大的基于信息网络化的创新组织。网络型企业组织的核心思想是基于企业的相互依存性所带来的对企业网络每个个体的效率放大效应，即通过相互依存和合作来提高企业网络中每一个个体的价值和效率。网络组织的有机和放大性决定了网络组织是一种介于市场与企业的一种制度安排，企业之间或者企业与其他社会组织之间的跨经济联合都是网络组织中的联结方式。与传统的金字塔层级结构不同，网络组织首先是由各方人员组成的环状结构，即围绕某个问题中心，不同职能部门各施其长，没有总指挥，只有中心问题的协调者，是一种横向协作关系。在这个新的组织结构中没有最基本的因素，经理、工程师、律师、会计师、设计师，供应商，营销人员等都是对等的协作关系，而且彼此推动、相互包含，这种纵横交错的关系构成一环连一环的企业网络。在企业网络中，其组成部分围绕着战略中心运作。同时网络上的各种联结点又有充分的自主权与其他网络建立有利可图的联系。所以网络组织又是一圈圈往外衍生的关系，没有公司的内与外之分，只是离公司的战略中心的距离有远近之别。由此形成的相互联系可以扩展到许多赢利中心、营业单位、派生公司、供应者和商人，又可以扩大到另外的战略中心，与其他集团相联系。而在区域经济圈中，不同的经济圈互相套叠，又彼此交叉连接向全球扩展。
 
由此可以概括出网络型企业组织有如下几个特点：以具有一定功能的活性结点为构造基础网络型企业组织是一个由具有一定功能的活性结点及结点之间的立体联结方式与信息交流方式构成的具有网络结构的整体系统。在网络组织中，结点可以由个人企业内的部门、企业或是它们的混合组成，每个节点之间都以平等身份保持着互动式联系。结点对流经它的信息具有处理能力并具有相应的决策能力结点活性与决策能力是网络组织的必要特征，结点在网络组织中的地位与权威建立在其对信息的加工处理能力的强弱和对网络组织创新的贡献上。
 
网络型企业组织是一个超组织模式，它不一定是一个独立的法人实体，而是为了特定的目标或项目由人、团队、组织构成的超越结点的组织，组织结点的构成会随着网络组织运作进程、目标完成状况或项目进展而进行增减、调整，网络组织边界超越一般组织边界，具有可渗透性和模糊性。在网络型企业组织结构中，各个结点是围绕客户需求产生的价值活动运作的，虽然每个结点具有一定的功能，但是通常单个结点无法完成更大价值流的活动，因此，要求各个具有互补功能的结点实现合作来完成这一价值流活动，这种合作就有可能跨越企业边界。这
 
种合作通常也会延伸到客户和供应商，与他们合作，共同完成体现客户具体要求的量体裁衣式的生产。这样，整个组织结构就会涉及到供应商、合作伙伴、客户，甚至竞争对手。
 
用特殊的市场机制代替行政机制来联结各个活性结点之间的关系网络型企业组织结构中，各结点因为自己的资源主要指知识、技能等有限而必须与其它结点进行联结合作。各个活性结点之间的联结依靠的是一种特殊的市场机制，这种市场机制与一般的市场机制的区别是：一般的市场机制，交易双方是一种不稳定的、单一的商品买卖关系；而在网络组织结构中，交易各方之问的关系是一种以特定资源包括人力资本、专门知识、资金投放等为纽带、依靠契约联结在一起的、较为稳定的商品买卖关系。各个结点是独立的，没有上下级之分，也没有官僚性的行政控制，大家通过合作和沟通共同完成某一特定工作任务或企业目标。各个结点依据其在业务运行中的上下游关系，形成类似于市场中客户和供应商的关系，按照业务链从接近市场的一端丌始向上游业务单元连锁，依次双双签订契约，指导各自的行为。
 
具有自组织与自学习的特性在网络型企业组织中，各个结点自我管理、自我约束、经营行为方面类似于独立的组织而有的结点就是独立的组织，它们可以根据结点的需要自行雇佣、解雇结点成员，并且和其它结点是平等的合作或交换关系。各个结点的形成，是成员相互接纳的过程，整个结点提倡开放、松散的工作方式。结点成员在这个自由的环境中，相互学习，最大限度的发挥能动性和创造性，并且依靠网络相互交流和对话，彼此依赖各自的知识、技能和能力，主动地寻求市场上的每一个新的机会，在对等的基础上共同工作。
 
以知识网络为支持网络组织结构以知识网络为支持，员工之间可以通过网络跨越时空的进行相互学习和交流，在学习和交流的过程中实现知识、技能的共享与创新；结点和结点之间也能低成本的实现快速的响应和协调，从而最大程度的发挥组织结构的整体功效；而当外部环境变化时，企业也能够通过网络及时捕捉和反馈信息，大大提高了企业对环境的适应能力。
 
学习型企业组织结构模式学习型组织代表了未来发展趋势的新型组织形态，近年来引起了不少专家学者的关注，掀起了一阵学习型组织研究的热潮。
 
学习型组织是指能够敏锐地观察到内外环境的各种变化，通过制度化的机制或有组织的形式捕获信息，管理和使用知识，从而增强群体能力，使得群体作为一个整体系统不断适应环境变化而获得生存和发展的一种新型组织形式。
 
有利于组织学习的企业组织结构应该具备以下特征：学习型组织结构具有高度的柔性，能够根据战略的需要不断的重塑和统一：而对于外部的环境变化，又有较强的灵活反应能力。学习型组织结构的这种柔性是建立在工作团队的基础上的。根据哈默和钱皮提出的业务流程再造思想，在今天全球化竞争同益激烈的情况下，企业的竞争战略必须以客户为中心，要针对客户的需求快速、准确、高质量的提供产品和服务，这就需要企业彻底抛开传统劳动分工的思想和理念，按自然的工作流程去重新组合工作任务，将原来因任务分工而被分割的流程重新整合为面向客户的完整过程。业务流程再造后，应该是通才代替专才。然而，现代企业的工作非常复杂，涉及的知识更是如此，因此，更多的时候，合并后的流程工作是不可能由个人式的通才来完成的，而只能以工作团队的形式来代替分散的个人工作。因此，需要将传统上由不同部门分段做的工作合并在一起，由一个跨部门的工作团队来完成。团队的形成打破了企业内部的部门界限，不仅使知识的传播和交流更便利的进行，更重要的是提高了企业的柔性。所以，学习型组织结构柔性的基础是在企业内建立一个个针对特定客户需求、面向流程的跨职能的工作团队。
 
学习型组织结构是一个开放的组织结构系统，企业内部与外部之间相互联系、相互交流。跨职能的工作团队面向客户而产生，直接与市场和客户接触，任务的完成不仅需要团队之间相互合作，而且需要团队与客户的联系，使团队的工作任务一开始就有明确的客户指向，不同团队通过与客户的接触和反馈，达到内外知识的沟通和协调。同时，学习型组织将市场销售、研究与开发、人力资源、竞争者、供应商等相互关联，个人观念和目标与企业观念和目标相互协调，组成一个完整、和谐的组织结构系统。
 
狭长而刚性的层级组织结构阻碍了知识在组织中快速顺畅的流动。扁平的组织结构能够促进团队合作，减少多余的控制环节，最大程度地促进知识流动和学习。圣吉认为，学习型组织将日益成为以地方为主的扁平式组织，这种组织会尽最大可能将决策权延展至离最高阶层一公司总部最远的地方。换言之，地方为主意味着决策权往组织结构的下层移动，尽最大可能让当地决策者面对所有的课题。
 
分权有助于提高组织的决策效率，同时也为员工提供了自我发展和表现的机会，从而促进了员工自发地进行学习。
 
组织将其结构的基本单位一各部门内部的信息结构改造成团队式的信息结构，部门内成员之间形成全渠道信息交流网络、每个人都可充分发表自己的想法，共享知识，共同决策，每个部门都像团队一样运作，成为组织结构中基本的学习单位：组织在其原有层次结构的基础上，建立组织上下各层次、横向各部门之间的联系网络机制如跨部门团队，使信息、知识和经验在组织内部能充分流动和分享：组织还与外部环境中的组织、团队和个人建立联系网络如建立战略联盟和加入各种协会，使组织与外部环境充分交换信息和知识。
 
首先界定了企业组织结构的内涵和外延，分析了组织结构的相关理论，回顾了企业组织结构的创新历程，介绍了企业组织结构的创新模式，主要结论如企业组织结构就是企业动态适应环境的反映层级关系和管理幅度的整合所有资源的有机体系。企业内部的组织结构与企业间的组织结构共同构成企业组织结构。
 
组织结构理论新旧范式主要有：结构权变理论、制度组织理论、总体生态理论、资源依赖理论和组织经济学。
 
企业组织结构经历了古典结构矩阵制结构和多维立体制结构的创新历程。在不同的历史和经济环境下，不同的组织结构发挥了不同的作用。
 
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