公司事业部管理职能限制营销文化的发展

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国际化组织结构形式选择从公司战略来看公司提出了全新的国际化发展战略，原有的职能型组织结构根本无法支持公司战略的发展。其中新产品开放进度缓慢，也是现有组织结构形式无法解决的问题。根据企业战略与组织结构设计的一般理论，满足目前企业现状对应较适合的组织结构是母子公司制，专业事业部或经营公司实行职能制，不同部门公司之间适度的竞争能更好的促进产品的开发和完善，在经营管理和供销方面实行事业部制有利于集中管理、降低成本，公司采取这种相结合的组织结构较其他组织结构形式会更适合些。各个职能事业部公司可以根据自身需要调整厂内的组织结构，更有利于企业生产发展。
 
从客户和市场的要求来看工程机械行业处于高速的发展阶段，国内的需求很旺，但影响行业环境的因素在逐步增多，尤其是竞争环境日趋激烈，国内企业正处于整合、重组阶段，行业领先者并未出现，加上国外厂家先进的产品和在国内大量合资办厂，大大地提高了其在国内的适应力。增加一些职能部门、提高组织的柔性，增强预测功能等迫在眉睫。而客户的需求也由原来的较单一变得复杂起来，需求不断增多，服务要求更迅速更好等。目公司部分新产品质量不是太稳定，而市场对其的需求又比较大，如果能尽早投放市场，能为企业赢得更多的利润，现有组织形式对环境的适应性已出现明显的不足。每个职能都有自己的产品和市场，首先能在内部形成产业链，能够灵活自主的对市场出现的新情况做出迅速反应。
 
从组织规模和发展阶段来看三一重工由引导阶段正向授权阶段转变。当企业发展到一定规模，管理的复杂度和协调的工作量决定了必须向管理职能化演变，否则管理失误的代价将远远超过节省的人力成本同时组织管理也应向科学管理、规范管理发展。
 
当许多国内大型企业在实施规模经营、多元化战略和国际战略时一般的职能型组织形式已不能胜任，应建立起与发展战略相匹配的组织结构形式。融合直线职能制与事业部制的母子公司制是为解决企业规模扩大、多样化经营和国际化发展对组织结构的制约而提出的一种组织设计。
 
面对企业经营范围的增大和管理层次的增加，母子公司制可以使企业的最高领导摆脱同常行政业务，集中精力考虑范围更广的总体战略决策，从而保证企业在战略上的正确性。
 
从文化和管理需求来看随着公司规模的进一步扩大，管理要求越来越精细化、规范化。职能型组织结构的弊端日益加重的现状，严重阻碍了管理的发展和公司对文化的要求。如公中南大学硕士学位论文案例分析司出现协调困难，激励不到位，人浮于事等不利于公司发展的现象愈演愈烈。母
 
子公司制有利于激励，能提供更多的舞台让优秀人才施展。目前公司发展面临良好的战略机遇，经营规模与利润快速增长，对公司的组织体系与管理模式提出了严峻挑战。通过分析公司内外部环境的机会与威胁，识别自身的优势与劣势，根据组织设计的原则和公司发展的基本要求，参照欧美和日本一些大型企业采用母子公司制的成功经验，可得出公司已具备转换成母子公司制基本条件的结论。公
 
司己具备按经营的领域或地域独立划分事业部的条件，且能通过授权确保各事业部在生产经营活动中发挥充分自主性，承担自己的盈利责任。
 
企业组织结构不断优化的过程，正是企业不断适应外部经济环境与追求内部更低管理成本，从而建立高效率的企业组织的过程。
 
总之，从多方面来看，三一重工选择在母子公司制的组织结构形式基础上进行加强是比较合适的。
 
选择总部和事业部公司的管理模式公司总部对事业部公司的管理模式主要有三种，战略管理、财务管理和操作管理，如表——三种管理模式特点战略管理财务管理操作管理核心功能财务、资产；集团规划财务、资产；集团规划；财务、资产；集团规划战略；投资管理；收购、兼监控与投资管理兼并战略；投资管理；收购、兼并；公关；人才培养；审计；与收购并；公关；人才培养；审计；集团营销；现金管理集团营销；采购物流；销售网络；人事管理重要功能总部组织结构的管理总部组织结构的管理总部组织结构的管理集、分权集权与分权的结合分权集权事业部的划分在确定好母子公司制下总部和事业部公司之问的管理模式后，如何划分事业部就是一个关键的问题。可以从市场关联、生产制造关联和技术关联来进行考虑。基于市场关联，也就是考察是由有相同的客户群；基于生产制造关联，也就是看公司的长远规划，产品是否可以共享公司的资源；基于技术关联，也就是从专业化、模块化来考虑。
 
综合考虑一以上因素和划分的方法，从服务战略出发，事业部划分方案如下泵送事业部产品是拖泵和泵车。将拖泵与泵车划分为一个事业部，这个事业部的产品特征是有共同的目标客户、市场潜力一般、毛利高、已占据有利的市场地位，公司对其侧重利润和品牌美誉度的考核。同时将拖泵和泵车相同客户群的产品，即搅中南大学硕上学位论文案例分析拌运输车与搅拌站，也划分为一个事业部。主要目的是为了更好的服务客户。
 
路机事业部产品包括摊铺机、压路机、平地机、转运车等。将压路机、平地机、摊铺机和转运车划分为一个事业部，这个事业部的产品特征是有共同的目标客户、市场潜力一般，处于市场挑战者地位，公司对其侧重市场占有率和品牌知名度，但由于毛利参差不齐，管理相对复杂。
 
搅拌运输车事业部主要是从方便管理、调配，产品功能接近来考虑的。
 
搅拌设备事业部方便客户选择，进行产品的技术更新。
 
推土机事业部主要是考虑到本产品还属于不是很成熟。
 
三一重工组织结构创新决策层组织结构设置图—决策层组织结构设置图企业关键职能确定、部门职能分解是组织结构设计的关键任务。企业采取不同的战略关键职能也会不同，部门的职能分解也要适应战略重点的要求。在战略管理模式下，总部主要发挥战略协同、战略执行、对事业部的规范和控制、新业务的开拓、公司层面共享服务等作用。其对应核心职能在于公司战略制定、战略分解、事业部之间职能和产品调整、事业部产品开发方向与协调、公司销售政策；公司战略执行情况监督、事业部计划的批准、事业部考核方案、战略执行和报告的程序拟定、计划和业绩考核程序；公司整体管理的研究、提升和内部咨询整体制度、各种经营和管理标准、流程的规范制定和监督执行经营和财务审计、人员和薪酬成本的控制；现有产品线外的新产品的提出、跟踪、立项和研发等；资金管理等财务共享服务、人事与培训、营销平台管理、商物平台和大宗采购、行政管理、管理、法律事务等。
 
事业部的核心职能在事业部制组织结构中，公司整体属于投资中心，事业部属于利润中心。利
 
润中心是指既对成本承担责任又对收入和利润承担责任的企业所属单位。为了实现各事业部相关产品线的运营效率以及用产品市场份额、销售利润等指标反映的运营效益，事业部下属各职能部门作为成本中心，必须强化如下核心职能研究院致力于研发事业部各系列最佳产品以及进行技术改造；制造部着力提升制造技术进行产品制造管理和仓储管理等；质保部进行质量监控营销公司负责销售、营销渠道的拓展、客户关系维护以及市场信息的反馈；财务部门负责本事业部的财务管理、会计事务处理考核预算及计划的完成情况；商物部门要确保事业部的采购与物流的经济性控制存货成本；人力资源部门负责事业部内招聘、培训、薪酬以及员工的职业发展规划。
 
总部与事业部核心职能交叉界定在战略管理模式下进行总部与事业部的核心职能界定，将责任层层分解，通过责任界定和考核，将整个公司的利益方向统一在一起。
 
产品研发职能总部研究院集中于共同的关键技术、竞争前技术以及创新过程的前端即基础研究与应用基础研究而事业部层次则集中于商业化技术应用及技术支持，以形成互补型的技术定位。
 
制造职能总部负责制造能力规划、技术改造计划和管理；事业部负责生产计划的制定考核、生产制造过程的质量控制、制造工艺技术的控制与提升以及生产成本的有效控制。
 
营销职能总部负责企业营销战略研究制定、企业销售指标制定与考核、中南大学硕士学位论文案例分析销售政策的制定与协调、事业部间营销合作的规定与协调；事业部负责制定产品营销策略和销售政策、进行市场需求调研与分析、产品市场和竞争调研、市场研究与推广。
 
商务职能总部负责采购、外协及物流战略制定、可集中采购的招标和合同签订、商务体系和电子化商务平台研究、战略供货合作伙伴关系建立及维护；事业部负责采购及采购计划管理、仓储管理专用、小批量、自主外协件的采购。
 
战略计划职能总部由总经办负责年度公司发展战略、年度业务计划与预算、任务指标确定与下达及期末考核、事业部经营计划的协调；事业部负责内部业务的日常管理和下属部门的考核、制定事业部竞争策略、编制业务计划和预算。
 
财务职能总部负责财务管理模式及整体预算确定、投融资决策、税收筹划；事业部负责成本、销售及费用核算、限额内经营性支出限额内、规定范围内资本性支出。
 
人力资源职能总部负责人力资源战略规划、公司企业文化建设、人才开发计划；事业部负责一般管理人员及员工招聘、录用、薪酬管理、绩效考核、职业发展规划及专业培训。
 
三一重工国际化组织结构创新的检验。
 
可行性检验可行性检验就是考察是否全面考虑了阻碍实施组织设计方案的所有因素。
 
任何公司的行为都会受到一定的限制。有些限制来自外部，比如法律约束；有些限制来自内部，比如信息系统问题。由于这些限制因素会阻碍组织变革，因此在组织结构设计时应及早找出它们，并对之做出评估。我们需要对其中类限制因素给予特别关注虽然国家政策很少成为组织结构设计的主导性因素，但国家政策有时却能影响你的组织结构设计方案。比如在一些国家，如果你不与当地企业建立一个独立的合资企业，你就不能在当地开展业务。再如，在公用事业行业，管制当局通常会强制企业将受管制的经营活动和不受管制的经营活动区分开来，分别归入不同的业务部门。因此，国际化经营的公司特别需要熟知各地的法律事务。
 
认真考虑所有利益相关者的利益。组织结构的重大调整常常需要得到大股东的认可而证券交易市场的规定一比如对小投资者的限制一也会对组织结构产生影响此外，在有些公司，其他利益主体，比如工会，会要求在决策时拥有发言权。
 
公司的信息系统可能会使一些组织结构变革方案化为泡影。比如，你想将组织结构从按地区划分调整为按产品划分，但你的信息系统不支持这个调整中南大学硕士学位论文案例分析无法按按产品分类来报告业绩。如此一来，你要么不惜血本地更换信息系统，要么寻求其他组织设计方案。
 
企业文化也可能限制组织结构设计方案的可行性。高管人员常常在兼并后的整合期中发现这一点。戴姆勒一克莱斯勒公司就曾遇到过这种情况。如果公司出现这种情形，要尽可能地找出文化限制的根源。比如，你的公司以注重绩效的文化而自诩，但部门之间却缺乏协作，那么根本问题可能是公司的激励系统对协作没有奖励措施。如果调整后的组织结构将领带跨部门的协调，那么你就不得不改革激励体制，使奖励的天平向协作倾斜。
 
三一重工改制的全过程，充分考虑了尽可能的因素，而从这四类因素来看，现阶段，国家正鼓励民营经济的发展，特别是国家主席视察了公司后，中央专门下了文，鼓励非公有制经济的发展。从国家的宏观环境来看，下在加大基础建设的投入，如北京奥运工程、南水北调、西气东输、上海世博会工程等全面启动，恰是工程机械行业大显身手的好时机。
 
公司上下对组织变革的理解与支持、所有相关者的利益、企业文化、流程的重新设计、员工素质等都能成为障碍。在三一重工的改制过程中，的管理人员认为组织变革的时机正好合适，的管理人员认为变革会产生积极的影响。
 
虽然有被削权的职位，由于民营企业的特殊文化并未引起大的振动。三一重工是上市公司，故变革时增强了投资决策职能以满足资本市场的要求，同时在相关法规范围内进行股权和资产的划分以保护小股东利益。
 
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