组织创新在一个企业内部中的发展策略

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制度还体现为某种结构性的安排，如组织。在政治生活中，主导着人们政治生活的基本因素就是组织，现代经济和政治体系中的主要行为者是各种正式的组织，法律制度和官僚机构是当代生活的支配性角色。国家、政党、议会和官僚机构等都是社会生活中的制度安排，政治制度、政治组织在塑造个人行为动机和偏好方面发挥着重要作用。
 
在社会学制度主义中，制度不仅包括正式的规则、程序或规范，而且还包括符号系统、认知规定和道德模板。它们把组织和文化两者间的分裂融合起来，把文化理解成为组织所拥有的一种共同价值观和态度，理解成为惯例、符号或认知的网络，为行为提供模板，提供一个“意义框架"来指导人类的行为。文化也是一种制度。
 
同时，制度还表现为一种资本形式。作为具备约束性的规范，制度减少了人类行为的不确定性，规范体现了一个密切联系的群体或共同体中成员的兴趣和偏好。规范作为资本，支持着人与人之间的信用和信任；一种基础良好的信仰，不会总让你在支持私人的短期收益中受损失。遵守社会群体的规范就是使规范成为一种资本形式。
 
资源依赖理论资源依赖理论属于组织理论的重要理论流派，是研究组织变迁活动的一个重要理论，萌芽于世纪年代，在年代以后被广泛应用到组织关系的研究，目前与新制度主义理论被并列为组织研究中两个重要的流派。其主要代表着作是了生存，组织需要资源，而组织自己通常不能生产这些资源；组织必须与它所依赖的环境中的因素互动，这些因素通常包含其它组织；组织生存建立在一个控制它与其它组织关系的能力基础之上。
 
资源依赖理论的核心假设是组织需要通过获取环境中的资源来维持生存，没有组织是自给的，都要与环境进行交换。普费弗提出应当把组织视为政治行动者而不仅仅是完成任务的工作组织。
 
资源依赖理论强调组织权力，把组织视为一个政治行动者，认为组织的策略无不与组织试图获取资源，试图控制其它组织的权力行为有关。资源依赖理论也考虑组织内部因素。普费弗等也分析了组织内部的权力问题，认为能够提供资源的组织成员显然比其他成员更加重要。后来的研究者又对资源依赖理论进行了大量的经验研究，使其成为了一个系统的理论。这个理论通过说明政府对资源的依赖，直接阐释了政府与资源的相互关系。
 
资源依赖理论认为，各企业之间的资源具有极大的差异性，而且不能完全自由流动，很多资源无法在市场上通过定价进行交易。比如组织才能，它们以惯例为衡量尺度，可能比机器设备等有形资源在市场上带来更长期的竞争优势。但
 
是，它却不可能从市场上购买。与此同时，相对于企业不断提升的发展目标来讲，任何企业都不可能完全拥有所需要的一切资源，在资源与目标之间总存在着某种战略差距。因此，为了获得这些资源，企业就会同它所处的环境内的控制着这些资源的其他组织化的实体之间进行互动，从而导致组织对资源的依赖性。因
 
为这种依赖性，组织会试图支配他们的环境，并计划它们对偶发事件的反应；努力追求亲密的关系；避免对市场的依赖和对技术化的机会的依赖。
 
组织经济学明确提出了组织经济学的概念，用来说明经济学对组织理论的贡献。经济学对组织理论的贡献主要包括三个方面：一个是詹森和麦克林的代理理论；另一个是科斯和威廉姆森的交易费用理论；还有一个是。这
 
一理论后来发展成为契约成本理论。契约成本理论假定。企业由一系列契约所组成，包括资本的提供者和资本的经营者企业与供贷方、企业与顾客、企业与员工等的契约关系。
 
文中首次提出交易费用理论，该理论认为，企业和市场是两种可以相互替代的资源配置机制，由于存在有限理性、机会主义、不确定性与小数目条件使得市场交易费用高昂，为节约交易费用，企业作为代替市场的新型交易形式应运而生。交
 
易费用决定了企业的存在，企业采取不同的组织方式最终目的也是为了节约交易费用。在科斯之后，威廉姆森等许多经济学家又进一步对交易费用理论进行了发展和完善。威廉姆森交易费用分为事前的交易费用和事后的交易费用。他认为，事前的交易费用是指由于将来的情况不确定，需要事先规定交易各方的权利、责任和义务，在明确这些权利、责任和义务的过程中就要花费成本和代价，而这种成本和代价与交易各方的产权结构的明晰度有关；事后的交易费用是指交易发生以后的成本。
 
大卫李嘉图在其代表作政治经济学及赋税原理中提出了比较成本贸易理论后人称为比较优势贸易理论。该理论认为，国际贸易的基础是生产技术的相对差别而非绝对差别，以及由此产生的相对成本的差别。每个国家都应根据两利相权取其重，两弊相权取其轻的原则，集中生产并出口其具有比较优势的产品，进口其具有比较劣势的产品。比较优势贸易理论在更普遍的基础上解释了贸易产生的基础和贸易利得，大大发展了绝对优势贸易理论。
 
知识经济时代的到来，组织结构理论在以上五个类别的基础上得到进一步发展。世纪年代初英国管理学会做了一次题为扁平组织的调查，结果显示包括英国石油公司，英国电信电报公司在内的的英国企业正在进行组织结构精简和扁平化。企业的组织结构由传统的等级制发展到扁平式是信息技术和市场竞争发展的必然结果。相关的研究成果比较多，主要代表人物和他们提出的观点总结如下：当代最伟大的管理宗师彼得德鲁克早在十多年前就提出了基于知识经济下企业的组织变革问题。他说：年后的典型大企业，其管理层级将不及今天的一半，管理人员也不及今天的。在这样的企业中，工作将由跨部门的专家小组来完成，协调与控制将更多地依赖雇员的自律意识。为什么会发生这样的变化根源在于信息技术。在我的脑海罩，未来的典型企业应该被称为信息型组织。它以知识为基础，由各种各样的专家组成。这些专家根据来自同事、客户和上级的大量信息，自主决策、自我管理。
 
认为，要使企业能适应不断变革的未来环境，就要求企业的成员和企业本身要不断的学习，成为学习型的组织。他提出通过系统思考、自我超越、改善心智模式、建立共同愿景和团体学习的五项修炼的融合，把企业缔造成一个学习型组织。
 
哈佛商学院的罗莎贝恩莫斯坎特的组织变革应当恢复以人为本，他认为未来组织的变革将由六个重要的转变组成，而每个转变都包括着重要的人文因索，这六个转变是：在人员配备原则上，从臃肿到精简的转变；在组织结构形式上，从垂直到水平的转变；在劳动力的使用上，从一统化到多样性的转变，即工作中使用越来越多的不同社会和文化背景的人；在权力的源泉上，从以职务或职位为基础向专家和专业知识为基础的转变；在员工的忠诚感上，从对公司的忠诚转向对价值流小组的忠诚；在企业成员的职业财产方面，从组织财富向名誉财富的转变，即个人的成功和对组织的适应不是依靠自己在制度化的企业中的经验和关系网，而是依靠可移动的技能及信誉关于未来企业组织结构变革具体的形式，从研究的结果看，认为未来的企业组织结构形式是战略联盟、虚拟企业，大脑型组织顾客导向型的水平组织。而未来这些各不相同的企业组织结构形式的共同特征是以顾客为导向的水平型组织。
 
在以上理论的指导下，年代以来，西方企业尤其是大型工业企业纷纷加强了组织结构变革的力度掀起了组织结构变革的一轮热潮。
 
多企业相继推出了新的组织结构变革计划．据有关资料报道：到年底，全球家最大公司都进行了不同程度的组织结构变革任何企业都不是独立存在的，在企业发展过程中，各项活动不仅受企业内部环境的影响，还受企业外部环境的影响，组织创新也不例外。一般来说，组织创新的动力源可以分为企业内部动力源和企业外部动力源两大类。
 
企业战略的调整是企业发展的必然，企业无法也不能坚守一成不变的战略，战略在适当的时机需要相应的变革并保持一定的灵活性和适应性能力。战略的有效实旋需要与之相适应的组织结构作为保障，对企业战略进行调整就需要修改结构以适应和支持这一变革。同时，跟随战略变革的需要，组织能力、组织机构形式、文化以及生产方式和技术都将跟随变化。
 
组织具有动态性。企业自诞生之日起就随着时间而变化，经过组织内部和组织与环境的相互作用，不断适应、调节，通过组织作用，经过不同阶段和过．程，向更高级的有序化发展。
 
组织的规模对其结构具有明显影响，大型组织比小型组织具有更高程度的专业化，由此形成组织结构横向及纵向的进一步分化，组织关系变得更为复杂，但这种关联并不是线性的，随着组织的扩大，规模的影响强度逐渐减弱。
 
绩效缺口是指实际绩效与潜在绩效之间的差距，它以两种方式产生：企业意识到它的绩效不能令人满意：企业意识到具有创新可能，并且认为通过组织创新可以改变企业绩效。两种方式都可能引起组织创新。
 
不同管理团队可能选择不同的组织形式，这主要是由管理团队成员的主观判断和经验不同引起的，因此当企业内部高层管理团队进行调整时可能引起组第二章组织创新的动因及发展趋势织创新。
 
企业人员结构和素质的变化必定会引起价值观念、行为规范和人际关系的相应调整，如企业员工文化素质提高、专业人员比重增加会使工作态度、工作作风、工作期望等发生变化，进一步影响到企业的目标、结构、权力系统、奖惩制度等的修正，导致企业战略的转移，最终推动企业组织创新。
 
企业资产以及相关资产越是专用，其潜在交易成本越大。当其波动越大时，企业也就越有动力通过组织创新获得潜在收益。如当企业所需的自制原材料的成本上升时，企业很可能剥离这一原材料生产部门或使其转产，而所需原材料采用外购或联盟方式获得。
 
利益关系人是指与组织战略息息相关，可以对组织战略、目标的成败产生影响的个人、团体或组织。各种利益关系人都对组织抱有期望。期望不仅仅指被明确提出的要求，同时，还包括他们的需求、希望和组织肩负的任何合法义务。
 
当利益关系人的期望发生变化时，相应流程就应该跟着发生变化。显著而迅速的期望可能会要求流程发生根本性变革。
 
这种组织创新的动力源主要在于企业外部一般环境的变动，如国家制度创新和体制改革、国民经济增长速度的变化、产业结构调整以及政府经济、税收和金融政策的改变等。
 
有些组织创新是由立法强加给组织的。例如，当组织规模大到可以垄断某一行业时，反垄断法将迫使其进行某种程度的拆分，从而引起组织创新。
 
科技水平是组织创新的重要诱因之一。技术进步不仅仅指产出手段，还包括经营手段、管理工具的进步。综合来说，与企业经营相关的技术或管理的进步都将促使企业不断创新。
 
纵观企业发展史，企业组织结构经历了多次的创新。企业发展早期阶段主制和合伙制企业由于规模小、管理工作简单，采用的是古典的企业组织结构，随着技术的创新与进步、工业化的成长及市场容量的扩大j传统企业逐步演现代企业，现代企业的组织结构也取代了传统企业的组织结构。一般地说，企业的组织结构包括三种基本形式：型结构、型结构和型结构。威廉最早在其中从组织经济学的角度系统地阐述了企业组织古典的过程，后来又发展了型结构的变种一超事业部制结构，以及矩阵制结构和多维立体制结构。
 
第一阶段：从古典结构向构转变古典企业组织结构是是指企业发展早期阶段中的业主制企业和合伙制企业组织结构，它是一种尚未进行管理分工的原始的结构，企业的所有者、个人体全面负责管理企业的一切经营活动。随着市场规模的不断扩大，企业不得追求管理本身的分工与专业化，具体表现为企业管理的直线系统和职能系统的和上级对下级的分权与授权。这种企业组织结构的主要特征是：第一，最高管理层往往直接指挥最基层的员工进行生产活动，管理的中尚未出现或很少出现。这是因为当时企业规模还比较小，管理的复杂程度还很低。
 
第二，绝对集权。企业的决策权和日常经营权绝对集中于企业所有者个人或群体，在企业的内部，没有财产就没有权力。由于没有中间管理层，也就不存在授权的问题。企业的人员可以完全分为两类：一类是拥有绝对权利、对任何都作决策的管理者，另一类是完全服务管理者意志的普通员工。
 
第三，组织中缺乏升迁制度。一个人要想进入管理层，则必须生长在企有者的家庭中，或者和企业所有者有亲缘关系，至于是否具有管理专业知识、管理才能则不是最重要的。
 
第四，企业经营职能初步分化。古典企业本身也处于发展变化之中，最初企业通过增加员工来扩大生产，但是随着企业的进一步发展，需要进行有效、稳定的分工。于是，企业职能开始沿着生产循环过程的不同阶段进行初步的分化。
 
第五，传统企业最重要的目标常常是保持对组织的控制，为了这个目标，管理者往往会放弃增加利润和扩大组织的机会。这也从一个侧面说明了为什么传统行业的发展如此缓慢。
 
是按经营职能(如生产职能、财务职能、营销职能等)来划分部门，各部门之间的营是功能导向型的，企业各个部门之间是依赖和协作的关系，企业最高领导及机构负责策划和运筹，直接领导和指挥各个部门开展业务活动和经营管理。其型特征是在管理分工下实行中央集权控制。典型的U型组织结构如图2—1所示。
 
根据企业内部管理职能部门及职权的不同安排，企业组织的U型模式可以分三种形式，即直线制、职能制和直线职能制。古典结构向U型结构的转变和工业革命带动的机器大生产密切相关，其主要途径是通过专业化分工提高生产效率，通过职能化管理引入各类专业人员的“智力资源"，通过正规化建设减少不确定性和降低复杂度，以及通过层级结构的建设实现有效控制。U型结构是组织结构发展历程中的一个重大成果，无论H型M型结构中都包含了U型结构的影响。
 
织结构的集权形式不同，H型结构是实行公司内部分权的一种形式。严格地讲，H型结构并不是一种企业组织结构形式，而是一种企业集团的形式，H型组织结构正是作为经济组织实体的控股公司管理形态的抽象。典型的H型结构H型结构较多地出现于横向合并而形成的企业中，企业规模扩张和规避竞争的内在冲动是企业合并的直接动因。H型结构的显著特征是高度分权，各子公司保持了较大的独立性，总部缺乏有效的监控和约束。历史上的H型结构作为主流组织结构存续的时间并不长，它或者在寻求管理成本降低的基础上演化为M型构，或者在采取措施克服有限理性的压力的情况下演化为U型结构。
 
中南大学硕士学位论文企业组织结构创新理论与模式研究等，它的出现是组织结构创新历史上的又一个里程碑。所谓M型组织结构是指企业依照产品系列、地域分布等因素将企业划分为若干分部，各分部的运营是业务型的，每个分部均是一个独立的利润中心。M型结构最早出现在19世纪20年代的美国。美国的企业在～战中积累了巨大的资本和生产能力，战争结束带来的需求调整使得这些生产能力显得相对过剩。为了消化这些相对过剩的生产能力，企业需要发展新产品，进入新市场。这种多元化发展的战略就要求企业在组织结构方面进行相应的调整和创新，这样M型结构就登上了历史舞台。美国杜邦公司和通用公司作为最早提出M型结构思想和最早实施的企业，分别从一个U型企业通过产品分工和从H型企业通过加强内部整合完成向M型结构的转变。这种“殊途同归’’的现象证明，M型结构是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它有效解决了制约U型结构和H型结构的管理低效率，降低了企业内部的管理成本，符合企业规模和经营范围进一步扩大的要求。直到今天，M型结构仍然是大企业最重要的组织结构形式。典型的M型组织结构如图2—3所示。
 
超事业部制结构是M型结构的进一步演化形式，它在M型结构的基础上，在事业部与事业部之问增加了一个管理层次，有效地解决了M型结构在企业超大型之后，管理跨度过大的问题。典型的超事业部组织结构如图2—4所示。
 
第三阶段：从M型结构向矩阵制结构和多维立体制结构转变无论是U型、H型组织结构还是M型组织结构，它们的共同特征都是以纵向控制为主、横向协调为辅，因此，都不同程度上存在部门的各自为政、协调不畅的问题。为此，这些组织结构又进行了相应的创新，出现了矩阵制结构和多维立体制结构。矩阵制组织结构出现在20世纪50年代，这一组织结构是在纵向职能系统的基础上，再建立一套横向的目标或项目系统，把按职能划分的管理机构与按产品工程项目、服务项目划分的小组结合起来，使同一名小组工作人员与原职能部门保持组织和业务上的垂直联系，又与按产品或服务项目划分的小组保持横向联系，形成一个矩阵。矩阵制组织结构中南大学硕士学位论文企业组织结构创新理论与模式研究多维立体制结构是矩阵制结构和事业部制结构的综合发展，它使每个员工同时受到来自三个不同方面的部门或组织的领导，分别是：按产品或服务项目划分的部门；按职能划分的管理机构；按地区划分的管理机构。矩阵制结构和多维立体制结构都强调了企业行为过程中各个系统的相互作用，对于加强企业内部的横向业务联系，提高企业运行效率，对环境变化快速反应具有一定的意义，但是这两种结构实行纵向、横向的多重领导，容易造成责任不清、决策延误。
 
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